转载共享：与当地公司联营投标的经验浅析—以印尼为例

（一）印尼国家概况

印度尼西亚（以下简称“印尼”）拥有2.62亿人口（2019年数据），是世界上排名第4的人口大国。印尼的人口中，有87%的人口信仰伊斯兰教，是世界上穆斯林人口最多的国家。印尼国土面积约190多万平方公里，2018年GDP总计1.042万亿美元。此外，印尼是东南亚经济总量最大的国家，也是OPEC组织中唯一的东南亚国家。

（二）市场前景

印尼基础设施落后，严重制约了国民经济发展。印尼政府现已将大力发展基础设施建设作为振兴印尼经济的重要手段。印尼总统佐科2014年上台后，已将大力发展基础设施建设作为振兴印尼经济的重要手段。印尼政府为此制定了一系列发展计划，依据印尼政府发展规划，印尼将大力发展交通运输、能源电力、电子通信、水利工程、石油化工和纺织业等基础设施领域，尤其是海港、机场、铁路等基础设施及发电站等电力基础设施的建设。同时，印尼政府出台了相应的国家政策，支持并引导多渠道的资金投资于电信、石油化工、基础设施等关系国家经济发展的重要行业。

在政府的大力支持下，印尼建筑行业将继续快速发展，市场潜力巨大，投资项目也会越来越多。因此，建筑行业已成为印尼增长最快的行业之一。根据印尼建筑劳务研展机构（LPJK）发布的数据，印尼的建筑市场潜力仅次于中国和印度，位于亚洲第三位。

以电力行业为例，根据《国电公司供电计划》（RUPTL）的规划，印尼能源结构和趋势如图1，即至2021年，印尼计划电力总装机容量将达到91000MW。在未来10年，每年新增5500MW。其中火电每年新增3800MW，其中约一半是IPP项目;水电每年新增615MW，其中IPP项目约13%，地热每年新增630MW。

（三）中印两国合作前景

2005年4月，中国和印尼两国签署了《中华人民共和国与印度尼西亚共和国关于建立战略伙伴关系的联合宣言》，自此两国建立了战略伙伴关系；2013年10月，国家领导访问印尼，将中印关系推上新的发展阶段。

中国建筑企业已经进入到印尼建筑市场十余年，在市场表现上取得了一定成绩，并在能源电力、石油化工和电子通讯等领域履约良好。随着印尼投资环境的日趋完善，中国和印尼两国关系的逐步改善和加强，中国相关建筑企业实力的不断增强和两国支持力度的增大，中国建筑企业在印尼建筑市场前景广阔。

（一）采取联营体投标的原因

由上述对印尼的建筑市场分析可知，印尼建筑市场竞争压力颇大，因此联营体投标很常见，根据笔者经验，主要可归纳为下列几个原因：

1.业主或当地法律要求

在多数以印尼国有企业（如印尼国家电网公司）为招标方时，常会在招标文件中规定外国公司必须要与印尼公司组成联营体，才能参与工程投标，且对于电力项目，印尼工业部的法律规定要求了与发电量相匹配的当地成分，而且部分项目招标文件中甚至规定了印尼公司应占有的股份。

2.市场准入的需要

对于新进市场或者新领域拓展业绩，与印尼公司联营无疑是一个非常经济、有效、快捷的选择。通过联营，可充分利用当地伙伴公司的地利、人和的优势。

3.风险转移

与印尼公司合作可以减少单独承揽该项目在技术能力、管理经验、罚款等方面会出现的风险。

4.长期合作考虑

可以通过合作一项工程，结交一方朋友，拓展一个市场，增加一分信誉，达到长期合作的目的，深化当地市场的开拓。

除考虑上述因素以外，相较于与其他外国公司或中国公司形成联营体，与印尼公司形成联营体还具有以下几个优势：

一是招投标信息渠道广，可以为我们的市场开拓提供助力；

二是在印尼国内可调配的施工资源多且及时有效；

三是土建施工能力强，价低质优；

四是与印尼当地业主及劳务沟通更为顺畅。

（二）构建联营体

联营体的形成主要分以下三步：

第一步，在资审阶段，各成员间有意向组成联营体、共同参与某项目的投标时，签订一个较简单的联营体协议，即标前协议或合作意向书。

第二步，与国内招投标规定类似，在递交标书时，联营体要另行起草一个内容比较全面的联营协议作为投标文件的组成部分，有的几乎能满足实际操作的要求。对这类协议，虽没有统一格式，但有些基本内容不可少，如大致的分工及各方占股比例等，还必须考虑工程特点和联营运作方式，并应结合以往经验，若中标，除非业主同意，双方不得实质性改变原来的联营协议内容，比如合作伙伴成员及其股份等内容不得更改。

第三步，在投标后和在业主授标前，根据实际情况，对联营体协议作进一步修改、细化、完善，使其更具有可操作性。

（三）联营体运作问题

在印尼，联营体分工主要采用工作范围切块的方式。其组织机构以及各成员间的责任关系要由联营体共同协商并签订合作协议书，还要推举其中一家为牵头方，以便同业主进行日常交往，负责结算等事务，并协调各成员间的事务关系等。鉴于这种方式，各成员公司具有一定的独立性。因此，联营体的协调工作相对比较简单，协调工作也较少。另一方面，由于各成员公司的相对独立性，仅在共同承包的工程项目中承担着联营体协议中规定的义务和责任，分享各自的收益。

工程切块时，宜按各成员公司的专业特长，划分施工部位和区段，有利于联营体各方发挥优势，并分清责任，且有利于整个项目工程成本的降低、工作效率的提高、工期和质量的保证。一般来说，印尼公司土建优势较强，以印尼东加里曼丹110MW燃煤项目为例，中国水电与印尼当地公司形成了联营体，印尼当地公司负责C（Construction）部分，中国水电主要负责E设计（Engineering）和P采购招标（Procurement）。

但这种切块分工势必造成一个致命问题，即在联合投标中，各成员为了自己的利益可能会相互挤压对方，把自己将要施工的那部分工程价格考虑得高一些，因而导致最后的总报价毫无竞争能力而落标。如果投标前不明确具体分工，而是先报价，这样做又难以体现出伙伴公司的专业特长。所以，采取这种运作的联营体在投标时的协调工作十分关键。如果项目情况许可的话，可以先投标，待工程中标后再考虑具体的分工。但这又产生另外一个问题，即伙伴公司在联营体里的参与份额无法确定，使得投标保函无法合理提供，或费用无法合理分担，同时也存在着分工肥瘦的问题。但相比之下，这种问题要比上面出现的问题要好处理一些。

按专业分工的运作方式还存在着一些其他方面的问题。

工程实施是一个动态过程，随机因素随时都可能发生，从而使得原先考虑的分工也要作相应的改变。比如一般情况下，机电设备安装项目的变更机会少、变更范围也比较小，而土建工程的变更机会多、幅度大，这样将导致管理费分摊、保函保险、各自的完工时间和维修期起讫时间的计算等一系列问题。

在资源共享方面，同一工作面上伙伴公司相互交叉作业时，协调起来将变得十分困难，这和主包商协调各分包商的情况完全不一样，因为相互之间不是雇佣和被雇佣关系，制约机制和制约手段也比主包和分包关系要更弱。

在管理方面，联营体各职能部门业务人员的本位思想比较严重，对不关自己公司利益的工作关心不够，印尼公司职员没有中方职员工作效率高，从而造成主办方职员业务压力过大，有时为了顾大局，工作顾虑过多，从而影响了联营体整体管理工作效率。

（四）影响联营成败的几个因素

1.伙伴公司的选择

对潜在伙伴公司的资信的了解应与时俱进，并全面考虑伙伴公司的综合能力，尤其是它的资信和管理能力。另外，联营体合作伙伴要和我方在合作时能取得利益的最大化，如果两者的一次合作是建立在长期合作的意愿之上，双方合作经营的过程中会减少很多争执和矛盾。

联营体各方应明确联营体的近期目标和远期目标以及最终目标，尽可能避免因为双方目标和运行理念不同而产生不必要的误解。如果双方的目标不能取得一致，将势必种下失败的隐患。为此，在选择伙伴时，一定要搞清对方的真实意图。

2.联营体的管理

无论是主办公司还是伙伴公司，派到联营体的管理人员一定要胜任该岗位工作，尤其是高级管理岗位负责人，应该具备管理这种有多文化背景小社会的经验和才能。要成功管理好这个多文化背景的小社会，就要多沟通。除了各级定期正式会议外，还需建立其他沟通渠道，以便于非正式沟通和理解。

对于联营协议和合同，应严格执行。联营体各方共同制定的管理和生产制度也是一样，各方的职员的任何行为也都应受到制度约束，并严格执行。不要因为对方的“地利”就放弃了执行的原则。

3.相互信任

上文已述联营体有诸多有利之处，但联营体的成功与否关键还在于各方的相互信任。因此，在选择合作伙伴时，要进行综合考虑，除了上述的资信、能力和严格遵循联营体协议外，双方的合作应建立在对待合作的诚意上，这是联营体建立和经营的必要条件。信任也是需要再合作的过程中逐步建立的，在合作之后，也不应总是对联营体伙伴“不放心”，甚至过多过问和干涉联营体中属于对方负责的工作范围。在出现问题时，联营体各方应就事论事，多沟通，以解决问题为目标，少指责少推诿，尽量避免出现矛盾从而影响项目合作。

4.做好索赔和反索赔工作

即使我方是基于诚信的基础进行合作，但俗话说“防人之心不可无”，还需要在平时的往来中注意搜集证据，防止业主和合作伙伴对我方进行索赔，尤其分工以及责任中范围较模糊的部分。

文/方田

内容来源：《中国集体经济》

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