国际化经营是对外承包工程行业永恒的主题，实践者有之，研究者有之，赞誉者有之，批评者更有之。
从众多的分析报告我们可以看到，国人对我国对外承包企业在国际市场上出人头地的急切希望，这也是可以理解的，好孩子一般都会承担更多的压力和责任，鞭打快牛也是人之常情。其实，我们的对外国际工程承包事业已经很了不起啦，经过仅仅40年的时间，增长达8000倍，这是世界上绝无仅有的事情，要说发展中有些问题，那也是正常现象，大不了是发展太快了，有点不均衡，根基不太牢固，现阶段我们真正要下功夫的是不是大干快上，而是要夯实基础，脚踏实地，稳步前进。
1，国际化的概念
国际化不是个粗像的概念，它有其深刻的内涵和具体的标准。国际化是个过程，是逐步发展进化的，快慢不一但过程不可少，不能一蹴而就，也不能行政手段国际化，国际化经营需要有意愿和有能力，光凭热情和一腔热血还不行，往往是热得快冷得也快。下面这张图可以形象地描述企业国际化的过程：
图一 企业国际化过程
跨国经营，母子相连，子企业与总部还是一体的，就像一个未成年的孩子，对母亲有深刻的依靠，它是国际化的初期，主要活动就是进出口，包括直接的产品出口或品牌出口使用或者是海外连锁经营，这在我们对外承包工程业中类似于早期的窗口公司经营模式；第二是联合经营，既可以有产权方面的联营，也可以是单个项目的联营，还可以是战略伙伴及战略联盟，这已经进入到海外实体化经营阶段，它已经相对独立了，而且经营不再限于一两个国家，进入到多国化时期，它有如一个成家立业的孩子，能够自己闯荡世界了，但对总部还有一定的依赖性；第三是海外直接投资，包括投资建厂及并购，其子公司已经成为国际化实体机构，按照当地的法律法规进行运营，总部的管理是通过产权的纽带而进行。这三种形式是从低到高的发展过程。与之上对应的是四种类型的组织形式，即：1，国际化组织：从事进出口业务，没有从事对外投资；2，多国化组织：在其它国家有投资，但没有针对特定国家的特定项目或产品，更注重于提供产品及服务以适应东道国的市场；3，全球化组织：在多国有投资，并使用同一品牌在不同的市场进行营销，一般情况下企业采取统一的全球策略，重点强调的是市场份额，成本管理及效率；4，跨国组织：这是一种复杂的机构设置，它们有对外投资并设立国外运营机构，尽管有统一的总部进行服务，但各市场有自行决策，开发及营销的权力。不同形式的国际化经营需要面对不同的风险等级，如图2
图二 企业国际化过
2，国际化的标准问题
国际化是一个渐进的过程， 一般来说国际化程度分三个层次：第一个层次是市场的全球化， 衡量标准是公司在全球市场占多少份额，以及国际市场销售占其总销售的比重；第二个层次是公司资源布局的全球化，即公司的销售、生产和研发机构在全球的分布，员工在不同区域的分配，这一层次反映了企业利用全球资源的程度。第三个层次是组织管理的全球化。一个组织除了资源布局全球化之外，还要追求全球资源的有效整合，要发挥全球人优势，以掌握不同市场的最佳商机，要求企业具备全球化的组织管理的支撑，包括领导团队的全球化，企业文化的包容性，对集权和分权的平衡，关键流程和制度能否全球标准化，信息和成功经验能否快速传递和分享等。企业国际化程度的三个层次可以由图3进行描述：
图三 企业国际化程度的三个层次
对国际工程承包企业而言 ，国际化程度的高低可以由如下几个方面判定：
1，是国际市场营业收入占企业营业收入的比例，比例越高，国际化程度就越高，如国际领先承包商国际市场营收比例一般高于50%，2021年250 家国际承包商的平均海外收入值也有23%，中国公司约为8.9%；
2，是在采购、渠道、员工、资金等资源的国际整合能力强。国际员工比例一般高于40%；采购方面，具备世界采购网络，能够以较快的速度和较低的价格从世界各地获得货物和服务；在资金来源方面，一般有融投资公司，可能连接商业银行、多边贷款机构、国际贷款机构、出口信贷机构及资本市场安排融资；在资产配置方面，在海外有厂房和设备；
3，是全球化组织管理能力处于较高水平。首先是组建具有深厚国际化背景的全球领导层；第二搭建了全球组织与治理架构，实行区域化管理，二级单位都是利润中心；第三，全球知识或最佳实践的共享转移；
4，承揽海外项目，改善组织机构及并购是国际化达成的重要路径。第一都扎根国内，走出国门基本上都是通过承建海外项目的内部成长方式自发地进行，多在周边国家或与自身制度类似的国家范围；第二随着国际化程度的提升，承包商不断改善组织机构，提升适应国际化经营的能力。第三，收购是国际化承包商快速提升的最主要手段。
从业务维度来讲，承包工程企业的国际化过程分三级，即：第一级是施工承包或分包，是产业链的末端，对现汇与本国融资项目依赖性比较大，这是国际化的初级阶段。这一阶段的特点是：市场布局与业务结构单一，业务地区集中度及行业集中度都很高；第二级建筑承包，包括了规划、设计、咨询和维修，产业链有所延伸。这一阶段的特点是：逐步形成了一业为主，多种经营的局面，是高一个层次的国际化；第三级是投资承包，能够跨产业整合，综合性发展，企业已经不再是单一的承包商，能够投-建-营一体化发展。这种综合性与多元化不是谁都能干的，它必须具备一定的条件，那就是在主业明晰的前提下实现产业链的前伸后延，它的主营业务市场明确，核心竞争力明确，发展具备可持续性。
他山之石，可以攻玉，知己知彼，百战不殆这是我们耳熟能详的警言，我们的国际工程承包进展了四十多年了，究竟处于行业的什么地位，很多人是不清楚的。很多人说我们仍然是产业链的低端，属劳动密集型发展，粗放型管理，国际化程度不高等等，这是不准确的，我们的现状是高中低混搭，高档低端都有，尖端末梢共存，这与我们的经济发展及企业发展不平衡是密切相关的。其实，高也好，低也成，我不觉得是问题，社会的不同层次消费不同的产品，只要有市场我们就有机会，打牌也不总是大胡，多数时候还是屁胡，国际工程承包本来就不是什么高大上的东西，一砖一石都得靠上垒上去，钢筋水泥不会自动变成高楼大厦与道路桥梁，劳动密集型是其产业属性所决定的，一切的高新技术只是支持和辅助，这和农民离不开土地是一个道理。
为了便于比较，我们选几家老牌国际承包商，看看他们的一些情况。
1，发展历史：
2，分区市场的主要承包商
六大国际市场上活跃的承包商情况如下：
欧洲市场的主要承包商为：VINCI、STRABAGSE、BOUYGUES、FERROVIAL和SKANSKA。亚洲市场的主要承包商为：中国交建、中国建筑、中国电建、中国中铁，还有老牌承包商ASC、HOCHTIEF、BOUYGUES、VINCI也均入围亚洲市场前10强。美国市场主要承包商为：ASC、HOCHTIEF、SKANSKA、LENDLEASE和OBAYASHI。中东市场主要承包商为：中国电建、中国建筑、中国能建等3家企业入围前10强。该市场前5位的承包商分别是TECNICAS REUNIDAS SA、PETROFAC、CONSOLIDATED CONTRACTORS GROUP、LARSEN &TOUBRO和HYUNDAI ENGINEERING & CONSTRUCTION。在非洲市场主要承包商为：中国交建、中国电建、中国中铁、中国铁建、中国建筑、国机集团。拉丁美洲（加勒比）市场活跃的主要承包商有:中国交建、中国铁建、中国电建等3家企业上榜，此外ACS、SACYR、VINCI、TECHNIPFMC也在该区域处于领先地位。
3,国际领先承包商的经营特点：
首先，国际领先承包商都是所在国名列前茅的行业知名企业，如万喜就是全球最大的土木公司，豪赫蒂夫是德国最大的承包商，ACS 是西班牙最大，法罗里奥是西班牙第二的建筑商，鹿岛是日本最大的建筑企业，现代是韩国最大的建筑企业，这说明大的企业实力强，驾驭国际市场能力也强；其次是所有领先企业主业都是工程建设，扩张是多元化的结果，也是产业延伸的需要；第三，所有的企业都是从本国发展起来并走出去的，而且走出去主要考虑了区位因素，资源因素和市场需求，制度、文化背景是企业选择市场的优先考量。第四，所有企业的主要领导都具有国际背景，这也说明在国际工程承包市场的竞争中，领导层素质在很大程度上决定了企业未来的发展，正所谓“关键的少精灵是关键”；第五，领先公司都有三个共同特点，那就是业务领域宽泛，市场覆盖广博，分支机构众多。
1，中国对外承包工程的基本情况
下面我们再看看中国公司，我们的发展可分为四个阶段，最早可追索到1979年，即1979-1982年起步，1983-1999年稳步，2000-2010年跑步，2011-现在快步。四阶段业务即援外/分包-施工总包-建筑总包-投建营全包。企业的经营方式：窗口化经营-实体化经营-集团化经营-跨界整合经营。
中国的对外承包工程业务起步比较晚，但是发展很迅速，在186个国家和地区开展业务，形成了有自己特色的强项领域，交通运输，电力工业及房屋建筑成为业务的核心支撑。到2021年，中国公司在ENR250国际承包商表单中占有78席，其中前十强中占有三席，海外营收比例占25.6%（2021年ENR250海外总营收为4204亿美元，中国上板企业营收为1074.6亿美元）。形成了亚洲、非洲及中东地区为主的核心市场，尤其是在“一带一路”沿线国家，中国企业更是表现不俗。
单价数字上看，我们企业的国际化营收占比和企业数目的占比还低于平均水平（营收占35.6%，企业数占31.2%），企业平均国际化收入比例为8.9% 低于平均数的23%，好像我们的国际化程度不高，我却不这么认为，因为一是中国市场并没有被包含在国际市场中，中国企业巨大的国内营收自然拉低了海外的占比；其次是中国公司海外经营40年相对来说还是比较短的，一口气难也吃成个胖子。再说，过高的海外比例不一定是好事，它可能成为中国企业管理负担，咱们不少企业海外项目的经营亏损已经说明我们的经营管理能力与高速发展的规模还不太匹配，做得越大，项目的效益可能越难把握。当然，批评者也是缘于热爱，希望它发展得更快，但成长需要时间，不能用成年人的思维去评判青年人的行为，只要大的方向没有问题，前进过程中的不足永远是微不足道的！
图四 中国对外承包工程发展历史
2，中国对外承包工程的主要市场
中国公司在亚洲与非洲市场具有比较大的优势，业务量占到八成以上，2021年也成为中东地区最大玩家，业务量达到三成四，在拉美/加勒比海地区也有一定的市场地位。十大业务领域中的九大（除危险废弃物处理外）有中国公司的身影，传统行业如交通运输，房屋建筑，石油化工，电力工程依然是中国公司的强项，尤其是通讯行业，华为表现突出，录得122亿的营收（虽然没有统计进入ENR250家），超过整个通讯工程市场份额。在今后的工作中，欧洲承包商应该是我们关注的重点，它们不仅在欧美和加勒比区域有相当的实力，在中东和非洲也将成为我们的强劲对手，随着重返非洲的呼声越来越高，随着B3W的逐步落地，国际承包工程市场将会迎来新一轮的竞争，尤其是中国公司迅速向高端市场渗透，加上疫情将国际市场撕裂成碎片化，国际工程的攻守拉锯战将比以往更加激烈。下图为国际主要承包商业务市场占比情况。
图五 各国承包商的国际市场业务占比
综观国际工程市场的兴替，中国公司还是应该集中在地缘相邻，文化相近，政治上友好的国家市场，对于那种制度体系不同，种族歧视明显的国家和地区需要慎重小心，有所为有所不为，遍地开花只会分散了精力，普遍撒网未必能够捞到大鱼。我们已经在186个国家开展了业务，其实，规模有效益都比较明显的还是：马来西亚-印度尼西亚-巴基斯坦-孟加拉-肯尼亚-香港-安哥拉-俄罗斯-埃塞俄比亚等10国市场。在这些市场就是我们的底线市场，情况熟悉，控制力强，基础良好了，值得深耕。
中国国际工程承包事业发展势头良好，也不是説没有问题，这些问题，决不是所谓的我们从事的是劳动密集型，产业链末端及低价竞争等等，主要的问题应该是：
1，中国的对外承包工程过于政治化和形式化，说要走出去大家便都做海外，说“一带一路”，公司不分大小全都“一带一路”了，很多公司在短时间内设立海外机构，任命专人负责，很多公司派人出海，但效果并不理想。其实海外不是那么容易做的，它应该是企业发展到一定程度的自发行为，不能搞运动式的一涌而上，国内思维做不好海外，中国在海外很多知名亏损项目都是领导拍脑袋的结果，也是国内思维做海外的结果；国际承包商项目赢利率在90%以上，咱们的没有人统计，应该不会优于这个比例；
2，海外项目技术进步远远低于国内，国内的技术优势没有能够嫁接出去，咱们在海外没有做过比国内更加先进的项目就是例证；
3，经营模式与管理模式没有调整到当地模式，很多项目是中国式的管理，搞项目指挥部，以中国工人为主进行实施，随着中国管理人员及工人收入水平的提高，我们海外项目成本优势已经消耗殆尽，不能够整合本地资源意味着失去成本优势，没有成本优势当然也就没有竞争优势。
只要是竞争，就需要优质低价，劳动密集型或技术密集型是产业分工的结果，不一定大家都是高大上的，事情没有高低贵贱之分，每个环节都有利润，有钱者投资赚钱，无钱者劳动致富，做好自己阶段的事，照样也是事业成功。
国际工程需要冷静对待，国际工程人需要冷静开拓，国际业务是企业业务的自然延伸，承包商需要在商言商，有能力，有意愿，有利益的事才能去做，不要用行政手段代替市场手段，不为出国面出国；海外成交要保证签约能够履约，履约能有赚钱。
图五 各国承包商的国际市场业务占比
综观国际工程市场的兴替，中国公司还是应该集中在地缘相邻，文化相近，政治上友好的国家市场，对于那种制度体系不同，种族歧视明显的国家和地区需要慎重小心，有所为有所不为，遍地开花只会分散了精力，普遍撒网未必能够捞到大鱼。我们已经在186个国家开展了业务，其实，规模有效益都比较明显的还是：马来西亚-印度尼西亚-巴基斯坦-孟加拉-肯尼亚-香港-安哥拉-俄罗斯-埃塞俄比亚等10国市场。在这些市场就是我们的底线市场，情况熟悉，控制力强，基础良好了，值得深耕。
中国国际工程承包事业发展势头良好，也不是説没有问题，这些问题，决不是所谓的我们从事的是劳动密集型，产业链末端及低价竞争等等，主要的问题应该是：
1，中国的对外承包工程过于政治化和形式化，说要走出去大家便都做海外，说“一带一路”，公司不分大小全都“一带一路”了，很多公司在短时间内设立海外机构，任命专人负责，很多公司派人出海，但效果并不理想。其实海外不是那么容易做的，它应该是企业发展到一定程度的自发行为，不能搞运动式的一涌而上，国内思维做不好海外，中国在海外很多知名亏损项目都是领导拍脑袋的结果，也是国内思维做海外的结果；国际承包商项目赢利率在90%以上，咱们的没有人统计，应该不会优于这个比例；
2，海外项目技术进步远远低于国内，国内的技术优势没有能够嫁接出去，咱们在海外没有做过比国内更加先进的项目就是例证；
3，经营模式与管理模式没有调整到当地模式，很多项目是中国式的管理，搞项目指挥部，以中国工人为主进行实施，随着中国管理人员及工人收入水平的提高，我们海外项目成本优势已经消耗殆尽，不能够整合本地资源意味着失去成本优势，没有成本优势当然也就没有竞争优势。
只要是竞争，就需要优质低价，劳动密集型或技术密集型是产业分工的结果，不一定大家都是高大上的，事情没有高低贵贱之分，每个环节都有利润，有钱者投资赚钱，无钱者劳动致富，做好自己阶段的事，照样也是事业成功。
国际工程需要冷静对待，国际工程人需要冷静开拓，国际业务是企业业务的自然延伸，承包商需要在商言商，有能力，有意愿，有利益的事才能去做，不要用行政手段代替市场手段，不为出国面出国；海外成交要保证签约能够履约，履约能有赚钱。
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