转载共享：境外投资项目属地化管理

随着“一带一路”倡议的逐步推动与落实，中国企业在对外基础设施及产能合作领域的投资力度不断加大，并取得了显著成绩。但不容忽视的是，一些企业过于追求项目短期利益而罔顾项目可持续性，在项目所在地产生了不好的社会影响，或者因忽视对外宣传和公共关系维护而产生误解，使得部分项目遇到了阻碍或者没有实现预期目标。属地化管理是解决或缓解相关问题的重要方法之一。本文结合中国交建实际案例，分析属地化管理常见问题，并提出化解之道。

属地化管理常见问题

一、过于强调项目中短期利益而忽略长期利益

以工程承包为传统核心业务和优势的企业，在进行境外投资项目时容易陷入一个误区，那就是过于追求中短期工程建设利润而忽略了长期投资收益。对于境外投资项目，其利润主要来源于项目投资、持有、运营和处置而获取的收益，需要经过长时间的经营维护才能实现，需要用可持续的眼光谋划长期利益，而不是像传统工程承包项目那样，只顾从项目建设中获取的收益。

二、过于强调自身利益而忽略项目所在地利益

部分企业过于侧重自身利益的实现，忽略了项目所在地政府和民众的利益诉求，忽略工程质量和环保等因素，对自身乃至中国企业整体形象和声誉都造成了负面影响。而且一旦此类负面影响产生，想要彻底消除就会十分困难。

在保障自身利益的同时，也要考虑为当地带来一定利益，譬如带动当地经济发展、拉动当地就业、培养当地管理和技术人员、提升当地生产技术水平等，只有单方面获益的项目注定很难具有可持续发展的能力。

三、过于重视政府层面沟通而忽略社会影响

很多企业在与项目所在地政府沟通中具有丰富经验，但缺乏与当地民众沟通和创造良好社会影响的能力和经验。当今世界是一个资讯和信息的世界，官方消息仅仅是众多信息渠道当中的一部分，甚至不是最主要的部分，民众时时刻刻都受到不同渠道信息来源的影响。在很多国家和地区，当地以及周边主要社会团体和民众可以对项目的成功推动和实施产生很大影响，其影响力甚至会超过当地政府。现实当中就发生过当地政府迫于社会团体和民众压力而延迟、更改甚至取消项目的情况。

四、过于关注项目本身而忽略当地复杂的政治、经济形势的影响

中国企业经常抱持“酒香不怕巷子深”的想法，认为只要认真做好项目，就自然会得到别人的认同。但世界政治、经济形势复杂多变，很多国家和地区受到多个政党影响，西方世界对于红色中国又常常带着有色眼镜，甚至存在国际敌对势力故意制造不利舆论的情况，舆论导向往往会受到客观事实之外多种因素的影响。譬如，某些国家反对党出于政治目的，恶意抹黑执政党推动的项目，实施项目的中国企业就很可能受到波及。某些竞争对手也可能借机制造不利于我方企业的言论，试图借此坐收渔翁之利。我方企业如果不能有效运用属地化和社会公关党的方式正确引导舆论导向，就很可能在此过程中处于不利位置。

五、过于以自身惯性思维考虑问题而忽略当地文化和现实情况

部分中国企业过于以自身惯性思维考虑问题，将自身想法强加于对方，忽视当地具体情况，一厢情愿地推动和实施项目，而造成当地民众的不理解、不认同、甚至抵制。人与人之间的沟通交流都要讲求换位思考的原则，不同国家和地区的文化也不尽相同，所谓“彼之熊掌，我之砒霜”，自身认为好的，别人未必认为好。

属地化管理的方式

一、合作伙伴属地化

在很多国家和地区，拥有属地化合作伙伴对项目的成功实施非常重要，甚至是参与当地市场的必要条件之一。企业在寻找属地化伙伴时，应重点选择在区域市场内具备实力、经验、良好声誉和资源的当地合作伙伴，尽量做到发挥各自优势，形成协同效应，在利益共享、风险公担的原则下形成合作关系。

二、资金来源属地化

央企所涉及的境外工程类投资项目普遍资金规模较大，除充分利用中方金融机构的资金外，也要充分利用国际性和当地金融机构的资源。包括政策性银行在内的中方金融机构所提供的资金大多为美元或人民币，而部分项目在投资、建设、运营和处置过程中可能涉及大量本地币，这就需要在设计融资方案时充分考虑当地币资金解决方案。另外，部分当地金融机构拥有更为广阔的属地化网络和资源，在项目融资方案设计、多渠道资金来源、汇率风险对冲等方面可能相较于中方金融机构更具属地化优势，结合双方优势可深入探索融资创新方案以提升项目竞争力。

三、人员属地化

人员属地化可分为两部分，一是中方人员适应属地化经营管理，二是有效运用及培养本地人员。根据各个国家劳务使用和项目的具体要求，在充分发挥中方核心管理力的前提下，应考虑在项目团队中选拔合适的当地人员担任。在项目施工以及运营管理阶段，应遵照当地法律法规并结合当地国情及文化情况，建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括招聘任用、合同签订与履行、岗位责任、薪酬福利、劳动保护、工作管理等在内的规范化、系统化的管理体系，保证中方以及当地员工均可履行属地化管理并且保障相关工作持续健康发展。应坚持制度管人原则，调动属地化员工工作积极性，培养主人翁意识。工程类境外投资项目的特许经营期通常比较长，在建设期及运营中前期，中方人员预计会发生主要作用，随着属地化员工的成长和项目日趋进入稳定期，项目可进一步实现属地化管理直至退出。

四、培训属地化

对于很多工程类境外投资项目而言，通常中方掌握核心技术且在相关领域发展较为成熟，因此前期核心技术人员通常由中方委派。通过属地化培训和岗位练兵的方式，可以少量核心技术人员培养大量成熟技术工人，再将培养成熟的员工按班组分开并带动更多技术过关的员工，充分调动当地员工的学习积极性，在工作实践中锻炼队伍。

在属地化培训中应重点抓好以下几方面工作。首先，完善员工培训机制，建立培训反馈机制，使管理层及时了解过程中存在的问题，并针对性调整培训策略，最终形成一套成熟的属地化培训体系。其次，做好跨文化培训工作，包括对国家、民族及宗教文化的认识和理解，语言培训，跨文化沟通及冲突解决能力培训等。第三，建立引导和培训相结合的机制，使得当地员工理解或认同中方的技术和管理模式，最终使得中外员工形成合力。除此之外，还可以采用与当地专业培训机构联合办学监理人才培训基地，选拔优秀当地员工到中国培训等多种形式。

五、设计、材料和设备等属地化

在推动中国设计和标准“走出去”的过程中，也要充分考虑当地情况的特殊性，充分运用当地资源，对设计方案和标准进行适应性调整，但主控权应尽量掌握在我方手中。同时，应充分考虑项目所在国的资源禀赋情况，在拉动我方优势产能和设备输出的同时，充分利用属地化材料和设备等资源，达到降低成本、提高效率、稳定保障等目的。

六、项目建设和运营管理属地化

工程类境外投资项目大多涵盖了投资、建设和运营等全过程。对于中方和项目而言，适当加强建设和运营管理阶段的属地化，有利于分散风险、降低成本、提高效率。对于当地企业而言，通过参与项目有助于学习积累相关经验，培养相关人才。当然，这种属地化合作应该建立在不影响我方核心利益，不减弱我方核心竞争力，互利共赢的基础上。

七、财务、法律、风险管控属地化

不同国家和地区的法律法规、财务制度等千差万别，中方应充分利用当地资源，深入了解当地情况，建立适合当地情况又可以和中方对接的财务和法律管控体系。并根据中国和当地相关法律法规、财务和标准等要求，将管理制度、过程控制等标准化流程与属地化相结合，建立全面风险识别和管控体系，确立岗位责任制，保障相关工作有效开展。

八、学术合作属地化

为了让中国标准和中国技术在当地得到推广，除项目人员培训外，还可考虑与当地知名院校和研究机构建立战略合作关系，选派中方学术专家赴当地进行学术交流活动，充分进行学术合作属地化。

九、公益事业和社区沟通属地化

以适当方式参与当地公益事业，持续增加投入用于建设学校、医院以及开展社区文化交流，提升企业美誉度，扩大影响力。准确识别项目周边社区利益相关方，与之建立良好关系。可联合当地员工，与项目业主、当地政府、社区代表、媒体机构等利益相关方主动联系和沟通，听取相关建议和意见，充分了解当地需求，避免出现误会，争取民众支持。与联合国环境署、人居署在重大项目规划前期共同完成环保评估，设计蓝图与绿色发展并行，实现人与自然的和谐共存。

（作者单位：中国交通建设集团）

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