转载共享：国际工程项目履约常见风险分析

作者：卢青

中国工程企业在国际项目履约过程中，较多项目出现了水土不服的情况，其主要表现在：无法较快适应复杂的国际项目环境，不能将国内众多的工程建设技术和经验与国际项目有效对接，从而导致在原本熟悉的行业或风险较低的项目上出现较大亏损或较为严重的工期滞后，反应出国内建筑工程企业在适应国际市场环境方面的困难。本文对国际工程项目中比较典型的问题进行分析和梳理，并就今后的改进方向进行探讨。

中国企业在执行国际项目中常见的风险

如今中国企业在外承包的工程项目主要类型为EPC或EPC+F的模式，其对承包商的国际资源整合能力与项目管理能力提出了相当高的要求，而这方面恰恰是中国工程承包商的普遍软肋。通过对大量风险项目的研究分析，目前普遍对项目执行造成较大影响的风险有以下几种。

一、前期策划不充分

项目初始投标阶段的成功与否，将直接决定项目的收益与风险的大小，故而项目在投标阶段的管理是企业项目管理的重点和难点。由于目前参与国际市场竞争的中国工程企业大多为大型建筑企业，特别是国有大型建筑类企业更是承担了企业转型与营收增长的双重压力，要实现每年的营收增长指标，只能通过完成合同签约指标来达成。在竞争日益激烈的当下，如何平衡营收的增长与合同风险的控制，是做好前期投标工作的关键。

目前中国工程企业在项目投标阶段较常遇到的问题有以下几点：

1.投标团队对标书研究不透彻；

2.投标团队对国际技术标准不熟悉；

3.投标团队与项目执行团队割裂；

4.行业人才储备不适应国际市场规模扩张。

二、分包管理能力不足

由于国际工程的复杂性以及国内承包商业务范围的不断扩大，在国际项目中大量项目需要承包商对国际资源进行整合，其中分包资源的整合因为涉及到的接口众多，协调工作量大，往往需要项目承包商具备较强资源整合能力。以劳务分包为例，由于国内工程企业对国际劳务市场不熟悉以及习惯性地使用中国劳务等问题，大量劳动密集型的项目由于劳务管理出现问题，造成较为严重的劳资纠纷。

三、不具备条件仓促开工

一些民生型的国际项目业主基于政治目的或使用金融机构资金的项目，受金融机构的融资时限等要求，普遍从中标到开工的准备期较为仓促，如果承包商在对包括现场机构注册、税务管理、报批、征地、资源调配、签证手续、航班、船期、清关、图纸审核工作流程规划以及人员设备到场规划等前期事宜未做好准备的情况下，就仓促开工，将造成项目从一开始就滞后，对项目后续的履约造成了较大的风险。以阿尔及利亚的房建市场为例，如果使用中国劳工进行施工，人员的劳动指标批复、繁琐的签证手续等需要大量的时间来办理，对工期紧张的项目会产生巨大的风险。

四、合同管理要求较高

合同管理在项目执行阶段是监控和控制项目成本与风险的重要工作，其中变更与索赔工作是项目执行阶段合同管理工作的重点。这项工作不仅是项目部合同管理部门的工作，更是整个项目部所有人员应该具备的意识，如果现场一线的工作人员无法及时发现和反馈索赔的线索，施工日志、文件整理不完整，项目的索赔与变更也就没有相应的数据基础。特别是在欧洲或中东这类的高端及准高端市场执行项目，项目的合同变更索赔管理工作更是特别强调程序正确，在其他国别项目一个“商务经理/索赔经理”可以完成的工作，在这些国家的项目可能需要一个小团队来完成，而这对中国公司来说是很大的挑战。

五、设计施工联营体融合困难

中国工程企业在执行国际项目的过程中，不少设计施工联营体项目面临较多困难，“强强联合、优势互补”的优势未能有效发挥，反而因为内耗导致项目执行不畅。在当下使用中国资金的EPC项目逐渐减少的大环境下，EPC项目的整体经济效益也在逐渐下降，尤其是设计施工联营的模式下存在的设计施工两张皮、无法有效融合沟通和利益分配无法达成一致等问题，对设计施工联营体项目的顺利执行造成了较大的风险。

改进建议

针对上述问题，中国企业在海外项目执行过程中就解决方案进行了积极探索和实践。从大量项目风险的成因和处理方式中可以看出，“好的过程才有好的结果”，制度的完善是“走出去”过程中降低系统性风险的基石，而国际资源整合创新是国内工程企业走向国际市场的重要发展方向。

一、做好前期工作

通过大量项目的实践经验，可以看到目前中国工程企业对于国际项目的前期工作的深度和专业度不足，会导致后续设计、报价等工作出现错误，导致无法准确预估工程造价，造成项目投标报价偏低，减少后期优化的余地，从而使中国工程企业在合同签订时就形成大量的潜在风险，造成非常被动的局面。针对项目前期策划工作，重点需要关注以下几点。

首先，中国工程承包企业需要改变在国内投标时的一些惯性思维，要尊重合同、重视合同，在项目投标之时即聘请有经验的专业人员或机构对投标文件进行分解，只有在对招标文件及相关合同足够了解的情况下，才能有机会与业主据理力争。同时尽量理解和掌握各类类似历史项目案例的要点，只有足够熟悉历史案例，才能以史为鉴从中总结经验。

其次，从目前的国际项目总体来看，使用欧美标准、欧美设计习惯仍然是绝大多数，国内的工程行业想要整体“走出去”，适应环境是必然的选择，而处于整个行业上游的设计院则更需要适应国际工程市场，不仅需要掌握欧美设计标准，还需要更积极主动地服务市场，满足国外业主的设计习惯。就项目层面而言，设计工作是所有工作的交叉点，设计管理的关键并不是催图，而应该是接口管理。

国外项目的业主和监理通常需要对图纸进行审核，并且国外的施工企业也一般需要本地化的施工图才能进行施工，设计管理工作繁重，需要一个设计团队在现场开展设计工作，如果不能满足业主的要求，就需要使用国际咨询机构对图纸进行本地化升版，或直接使用国外设计资源。

不管使用哪种方式，首先都需要工程承包企业能对国内外资源做到高效整合，这就需要国内工程企业能建立起全球资源整合能力，如何选择合适的资源以有效降低成本，是国内工程企业“走出去”需要面对的重要挑战。

第三，鉴于目前国内投标团队和履约团队割裂的现状，想在现阶段系统性地解决该问题还存在诸多阻碍，但是国内工程企业依然可以从企业层面加强项目的全过程管理。例如：可以建立相应的制度，在项目投标工作阶段，就提前要求项目执行阶段的项目班子成员参与投标过程，使项目真正的执行人员能了解业主需求，做到对项目的整体状况了如指掌，从而提高企业整体的服务水平，降低项目履约阶段的风险。

二、提高国际资源整合能力

属地化是中国企业“走出去”之后必然面对的选择，属地化不仅仅是在国外用当地的资源建设一个项目，更是要扎根在当地，这就需要中国企业从制度上建立可操作性的属地化方案。国际市场资源整合能力是中国工程企业一直以来比较薄弱的一环，就现阶段而言，设计资源、劳务资源等的整合对中国工程企业来说是较为迫切的突破方向。

首先，设计资源的整合对于中国工程企业来说是一项具有挑战的工作。近些年来，国内一些工程企业也曾探索过通过并购海外设计、咨询类企业来增加自身的国际资源整合能力，但是其结果也都难言理想。但是从长远来看，为了更好地适应海外市场，设计资源的整合是有必要进行的，能掌握更多的设计资源才能够在国际市场的竞争中做到降低成本和适应项目的个性化需要。

其次，对于劳务资源的整合，需要中国工程企业从大量已有的案例中汲取经验，增加自身在海外劳务市场运作能力，建立主要业务地区、国别甚至全球的劳务资源管理库。另外，有条件的企业可以建立统一的属地化员工培训机制，如在长期耕耘的地区建立标准的工程技能培训制度、海外劳工学校等，也可以有效地增强企业的品牌影响力，并对长期存在的市场进行培育与市场一同成长。

三、改善联营体环境

尽管联营体项目在执行过程中问题较多，但是中国企业在“走出去”的过程中采用设计施工联营体的模式承揽项目依然具有一定优势，更能够帮助中国企业整体出海做大做强，在激烈的国际竞争中帮助中国企业掌握国际市场话语权。为了提升联营体项目的成功几率，更平稳地在国际市场中生存，以下几点是目前国内参与国际联营体项目的各方需要改善的方向。

1.加强联营体董事会作用

联营体历来的内部冲突都是由于没有一个强力的董事会进行协调，以至于产生利益冲突时，时常因为分配问题，最终纠缠不清。一个强而有力的董事会是联营体项目成功的开始，而这需要联营体各方在联营体成立之初就做好对董事会的充分授权，通过签订项目经理部责任书等方式减少各自公司总部对项目经理部的行政干预，使项目经理部能够自主决策，提升现场决策效率。

2.建立长期合作机制

由于联营体各方企业文化、工作习惯等均有不同程度的差异，在合作的过程中难免需要时间进行磨合与适应。一个熟悉的合作伙伴能够更有效地完成项目，联营体项目更需要循序渐进地“由小做大”，先从项目规模较小的项目进行合作，在有一定的合作基础之上再进行大项目的合作。而这就需要企业对联营体方企业有一个长期的合作规划，而不是临时有项目就临时组成联营体。

3.快速的争议解决机制

在联营体项目执行过程中，难免也会遇到涉及彼此核心利益的冲突需要调节，而这种冲突如果无法在一段时间内解决或者搁置，项目遇到的风险很可能就会扩大并发酵到不可收拾。在联营体协议中，联营体各方就应明确争议解决机制，建立第三方争议解决委员会，并约定争议解决时间，由不执行争议解决的一方承诺承担后续全部损失。

结语

通过中国工程企业“走出去”多年的实践，中国的工程企业有能力也有资源干好任何类型的项目。目前在国际工程市场遇到的各种风险表明，中国企业在适应国际市场环境等方面还亟待做出改进，国际资源的整合创新也是中国工程企业应该补齐的短板。相信经过一代又一代的中国工程人的拼搏与发展，中国的工程行业未来不仅能够输出项目还能够输出中国的标准，让越来越多的国家了解中国工程行业这几十年的发展与创新。

（作者单位：中国电建集团国际工程有限公司）

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